什么是性感產業互聯網

什么是性感產業互聯網

什么是“性感”的產業互聯網?

以B2B和SaaS為例,傳統的B2B鏈接了交易,但是面臨的最大問題就是驅動力不足。SaaS服務商遇到同樣的問題,即使免費讓企業用,對方很可能會謝絕好意,因為一個稍大一點的企業都在擔心如果SaaS創業企業倒閉了怎么辦。

這里就涉及兩個問題:訂單和規模。

擁有整合產業鏈上下游能力的鏈主必須拿著訂單推動工廠進化,完成工廠智能化改造,也就是產業互聯網是倒逼型的。其次,擁有一定規模的企業才有鏈接上下游的能力,比如小米,如果沒有1.3億用戶,對生態鏈、上下游改造將很難進行。再次,由小米的實踐可以想到,對產品的改造也是驅動產業互聯網的一個力量。有了這三個驅動力,產業互聯網才是“性感”的事業。

以上是銀河系創投創始合伙人蔡景鐘的觀點,區別于曾鳴和衛哲的觀點。

銀河系創投是2017年創立的早期投資基金,主要投資早期B2B項目,包括建材家裝、冷凍生鮮、工業品、快消品、金融保險等領域的To B項目。早期投資或創業的成功案例,包括找鋼網、匯通達、孩子王、時空電動、康眾汽配、找油網、貝登醫療、考拉精選等。

日前,圍繞到“性感”的產業互聯網企業這一話題,億邦動力與蔡景鐘進行了一次深入的對話。

01

期待千億市值企業

億邦動力:產業互聯網的“性感”之處在于我們期待有雙千億(營收、市值過千億)企業誕生。

蔡景鐘:這一點我很贊同。改革開放之后,在社會消費品供不應求的時候,第一波千億市值公司就看誰掌握了工廠,海爾、美的、格力。

接下來產品慢慢過剩,渠道為王,誕生了蘇寧、國美,它們不生產電器,但是工廠需要分銷渠道,需要國美、蘇寧。

第三波是消費者驅動的,阿里、京東。京東剛開始賣3C、白電和黑電,做物流、金融,只要消費者需要,鮮花、醫藥都可以上,區別于蘇寧、國美之處在于它知道消費者觸達、交互的基本數據。區別于經營商品,京東經營的是用戶。

這個過程其實是從產品短缺到產品過剩的過程,從制造企業到渠道企業,再到用戶企業的過程。

億邦動力:千億市值的企業必然誕生在具有整合產業鏈上下游能力的鏈主里,那么鏈主誕生在哪?

蔡景鐘:上面提到四個角色:工廠、品牌、渠道、消費者,到底誰應該成為鏈主?

電視機時代很多品牌做鏈主,互聯網時代這個格局會改變,會下移,轉到消費者上。

過去三十年是由上游推動的進化,但上游做鏈主效率會很低,其實下游掌握消費者的角色做鏈主最合適。當然,這里分兩種情況:不需要和需要服務的。比如服裝、3C、金融、保險等都是不需要服務的,上游可以成為鏈主;需要服務的,就是掌握服務+互聯網的成為鏈主,比如美菜就是這樣的公司,他服務餐飲,實際上是掌握了服務餐飲的切口;美團成為鏈主,騎手是核心競爭力。所以掌握服務的這幫人成為鏈主,因為他們掌握訂單,掌握服務。

產業互聯網企業能不能行成鏈主,要看有沒有規模。

網易為什么可以做電商,他有消費者資源---產品有量---有訂單給工廠,你就給我做一件事即可---批量生產,這就是社會專業化分工。

當然,規模形成的方法很多,比如購買(收購)也可以,匯通達通過資本把傳統經銷商的力量整合,整個家電行業的50%在我手里,成為鏈主之后再去提升效率。

反面來講,青島一個企業,智能工廠做的很好,可是下游走的還是傳統渠道,上游沒控研發,下游沒有大量訂單,這種情況下,數字制造平臺就形同虛設。

為什么雷軍叫雷布斯?他確實有喬布斯的感覺。雷軍非常懂互聯網營銷,最早就知道社群、用戶數據和線上交互的重要性。小米首先對下游端進行控制,做充電寶為什么能賣出去?是因為做手機時積累了很多粉絲,有1.3億用戶,有很好的傳播交互的平臺。

總結來說,誰成為鏈主?懂互聯網營銷、有用戶、又能控制下游銷售渠道的企業。

億邦動力:產業互聯網的必要性其實來自現有的產業問題。

蔡景鐘:過去上游到下游的過程沒有把信息串起來,而且是壓迫中間商的,比如格力、美的、海爾,品牌很強,省級經銷商、市級經銷商,一級級壓迫,你做我的經銷商可以,先打款過來,任務是一個億。

這是上游,終端渠道蘇寧和國美,兩端壓迫中間的經銷商,很多庫存壓在中間環節,你在格力、美的財報上看賣了很多貨,實際都壓在渠道商手里。美特斯邦威、海瀾之家也是如此,貨究竟是在倉庫還是在身上是個問題。

02

產業互聯網驅動力:訂單 規模 改造產品

億邦動力:您強調的互聯網營銷重要性體現在哪?

蔡景鐘:我們所在的大背景是互聯網時代,這個時代互聯網不應該僅僅是交易工具,更應該是整個經營過程中的思維。

一個基本的場景:小時候回家都在客廳圍著看電視,電視推什么廣告你就被動接受,品牌投放路徑很單一。但是現在我們回到家,哪怕都在客廳,小孩看抖音、夫人看韓劇、我看微信,渠道多元化了。

美國過去百年成立的品牌,全都是跟傳播渠道有關的,所以產業的主導權掌握在品牌商中的,品牌指導產業,最典型的是寶潔,它最強的是品牌,4A公司、公關公司們很喜歡寶潔,因為是金主,也因此它的“一個肥皂”賣了一百年,電視劇都被稱為肥皂劇。

慢慢的,寶潔的決策鏈條反應沒那么快了,比如傳統路徑是現在我就要做明年的廣告預算。但互聯網時代信息傳播渠道多元化了,今天出來個頭條,明天出來個快手,再接著出來個抖音,變化太快,所以寶潔也頭大,4A公司也反應不過來(已經被寶潔這樣的金主訓練出來了)。

當初寶潔們勝出是掌握了打造品牌的秘訣,做電視營銷得心應手。互聯網時代,懂互聯網營銷的人會勝出。互聯網營銷會對產業互聯網產生很大影響。有些人懂得互聯網營銷,就可能迅速崛起,加上消費端的鏈接更牛。

億邦動力:產業互聯網的驅動力是什么呢?

蔡景鐘:產業互聯網三個驅動力:一是訂單,二是規模,三是產品改造。

產業互聯網是訂單倒逼的,原來很多的B2B只起到鏈接交易的作用,而大多數情況下,鏈主驅動行業改變,訂單是主發動機。

現在講產業互聯網,很多人以匯通達作為案例講要做產業路由器什么的。匯通達是先吸引人過來,有了規模,再做產業路由器,不是做了這個連接,再吸引大家過來。

人們總是把成功的東西總結成一套規則,其實你跟著做很可能就死了,走不到成功。把錢投到技術上,而不是訂單上,一定是一條死路。在你沒有規模的時候,千萬不能只談把工廠連起來,沒控制上游時貿然把工廠連起來是吃力不討好的。

第三是,一定要去改造產品,某某嚴選、某某優選,為什么都提優選/嚴選?因為京東、淘寶賣的是同質化的成品,我要做的是參與設計的產品升級改造,這個最典型的是小米。

小米是一個典型的產業互聯網代表,它干掉的就是華強北,小米手機出來就是干華強北山寨手機市場。接下來小米做手機周邊產品,充電寶之類的,在這個過程中它其實是改造了產品。改造完產品,會有個品牌紅利,比如小米、名創優品、無印良品、優衣庫。

產業互聯網不僅是把原來低效、分散的工廠連接,而且是從用戶的需求出發進行產品改造,行成規模。這樣就增加了三倍的效率,第一倍是從用戶需求出發,以銷定產;第二倍是規模效應;第三倍是產品改造(比如原來這個包裝年輕人不喜歡)。

億邦動力:您心中有沒有這樣被驅動產生的鏈主?

蔡景鐘:世界上最成功的產業互聯網例子是蘋果,蘋果能控品牌、能控渠道、能控工廠、能控社會心智,甚至能控采購商,他是最成功的鏈主。

蘋果下游控渠道商;在CBD等地方有大量消費者;上游有富士康工廠。

蘋果找供應鏈管理公司搜索最好的核心元器件,跟三星等去爭,誰先給錢誰擁有這個貨,但是問題來了,你怎么知道要多少貨?給多少錢?這就考驗對貨物銷量的把控,需要的是數據。而產業互聯網的意義正在于數據的流通。

蘋果為什么不斷的出新品,就是為了驅動,當鏈條出現疲態時候就需要新的驅動。

03

AT做不了的事

億邦動力:您更看好to B領域的還是to C領域的產業互聯網?

蔡景鐘:to C領域再往上升級的機會不是很大,創業者的機會不多,因為大的B2C的平臺(比如阿里)會去做。服裝、3C等很多行業觸達消費者的路徑被阿里、京東壟斷了。有些低頻的或者是超高頻的(比如買菜)領域,他們拿不到,或許會有新的機會。

因此,我們更看好的產業互聯網在AT做不了的事情上,比如品類中的生鮮,還有低頻的東西,比如家裝。比如銀河系很多人在看家裝領域,公司里辦公室裝修,以后家里也會找設計師,這樣一代一代要升級的。

銀河系創投投兩類企業:一類是AT做不了,需要一定專業服務;一類是創世團隊有一定制造業基因、想去改造產品的,具體就是雷軍這樣的人,一支筆都在想著怎么改造更合適的人。

億邦動力:剛才您提到家裝,很多人的家具、服裝定制,您如何看以銷定產中的定制、C2B?

蔡景鐘:定制、C2B未來一定會是個小眾需求。

如果你是個消費者,C2B的話,你有什么能力去設計一件衣服呢?如果能跑通,那么可能多一個角色,比如叫形象設計師,幫設計好,然后你把設計好的衣服發到定制平臺。

比如優衣庫,從月薪3千的到3萬到30萬的白領都會買,從這個角度講,私人定制性價比就一定很差,因為私人定制就是回到過去(裁縫師傅),效率很低。因此,以銷定產是大方向,定制只是其中一部分。

產業互聯網概念出現之前,優衣庫、Zara、Gap、H&M早就是產業互聯網。所以產業互聯網不是B2B的概念,也不是to B服務的概念。(文/秦川)

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